Kiedy zapytano, chyba najsłynniejszego hokeisty w historii tego sportu, Wayne’a Gretzkiego, z czego wynikała jego przewaga nad innymi, odpowiedział: „inni patrzyli na krążek, a ja patrzyłem tam, gdzie za chwilę będzie…” Czy można – w erze tak ogromnej w skali i zmienności – w biznesie przewidywać „gdzie będzie krążek”? Działalność gospodarcza wchodzi w epokę nieprzewidywalności, w której przewaga konkurencyjna nie wynika już z planowania i kontroli, lecz z elastyczności, refleksu i zdolności działania w warunkach zmienności. Dzisiejsze organizacje nie mogą przygotowywać „idealnej drogi” do sukcesu – muszą przygotowywać siebie i swoje zespoły do skutecznego poruszania się po drodze, która zmienia się z każdym dniem.
Stworzyłem koncepcję „Siedmiu Filarów Filozofii Konkurowania” – zestawu zasad dla liderów i organizacji, które chcą nie tylko przetrwać w chaosie, ale wykorzystać go jako źródło rozwoju i przewagi.
I FILAR – antycypacja przez scenariusze i myślenie probabilistyczne
Pierwszym krokiem w nowym paradygmacie zarządzania jest odejście od planowania liniowego. Dzisiejsze środowisko wymaga pracy z wieloma możliwymi wersjami przyszłości. Liderzy nie mogą pytać „czy to się wydarzy?”, lecz raczej „co zrobimy, jeśli to się wydarzy?”. Myślenie scenariuszowe pozwala reagować z wyprzedzeniem. Nie chodzi o przewidywanie przyszłości, lecz o budowanie zdolności działania w każdej jej wersji. Wymaga to inwestowania w opcje, nie w pewność – w szeroki wachlarz możliwości zamiast jednego kierunku. W organizacjach odpornych na chaos, zmienność przestaje być problemem – staje się warunkiem gry.
II FILAR – budowanie antykruchości
Nassim Nicholas Taleb pisał: „Niektórym rzeczom służą wstrząsy. Rozwijają się pod wpływem zmienności, błędów, przypadkowości, nieładu i stresu”. To właśnie definicja antykruchości – zdolności, dzięki której jednostki i organizacje nie tylko przetrwają trudne momenty, ale stają się przez nie silniejsze. Antykruchość opiera się na pięciu zasadach – nie jest ona tylko koncepcją psychologiczną, ale przede wszystkim strategiczną:
- Opcjonalność – stój na trzech nogach, nie na jednej;
- Pozytywna Asymetria – stawiaj swoje „nowe” nogi w kierunkach, które dają możliwość skalowalności przy relatywnie niskim ryzyku strat;
- Redundancja – buduj zapasy tam, gdzie to ma znaczenie strategiczne (bezpieczeństwo łańcucha dostaw, zapasy gotówkowe, czy też np. sukcesja stanowiskowa dająca bezpieczeństwo kontynuacji), twórz modułowe struktury, które mogą podejmować decyzje niezależnie;
- Stosuj Potrójne Prawo Pareto, czyli założenie „mniej znaczy więcej” zgodnie z zasadą: czym większy chaos tym większa koncentracja;
- Nielinearność – fundament skutecznego poruszania się w środowisku chaosu. Podstawowym pojęciem nielinearności jest szeroko-kontekstowość. Przejawia się to przede wszystkim w obszarze jakże kluczowej sprzedaży, gdzie Sprzedaż Transformacyjna zawiera w sobie nielinearne koncepty relacyjności dążącej do zaufania (nie transakcyjności), nielinearności procesów i perspektywy sięgającej dalej niż dane przedsięwzięcie – sięgające współpracy długodystansowej, uwzględniającej silną etykę, dbałość o interesariuszy współpracy i o całe otoczenie.
Nadbudową filozoficzną antykruchości jest następujące założenie: korzystaj z błędów jako źródeł wiedzy – CHAOS to energia – ucz się ją wykorzystywać.
III FILAR – decentralizacja decyzyjna i empowerment (upodmiotowienie) zespołów
Centralne sterowanie to dziś luksus, na który nie stać żadnej organizacji. Świat reaguje szybciej niż łańcuchy decyzyjne. Dlatego źródłem przewagi stają się samoorganizujące się zespoły, które działają blisko rzeczywistości – tam, gdzie naprawdę dzieje się biznes.
Rewelacyjnym przykładem zastosowanie w praktyce tej strategii jest sytuacja związana z wojną w Ukrainie. Wojska rosyjskie zarządzane są centralnie, decyzyjność w związku z tym podlega dwóm mechanizmom, które decydują o ogromnej nieefektywności Rosjan w zarządzaniu właściwie każdym aspektem ich, kuriozalnie nazywanej, „operacji specjalnej”. Pierwszy mechanizm to niezwykle długi łańcuch decyzyjny, który eliminuje zwinność działań. Ten drugi mechanizm to strach przed przełożonymi, który prowadzi do zawsze tragicznej w skutkach dezinformacji. Armia ukraińska opiera swoje zarządzanie sytuacją frontową na autonomii, nie tylko dowódców dywizji i brygad, ale nawet kompanii czy plutonów. Wielu specjalistów uważa, że to najważniejsza przewaga jakości działań armii ukraińskiej nad najeźdźcami.
Decentralizacja to nie anarchia, lecz świadome przekazanie odpowiedzialności. Wymaga zaufania zamiast kontroli i odwagi w delegowaniu decyzji tam, gdzie pojawia się informacja. Natychmiastowe reagowanie na dostępną – tu i teraz – informację to wielokrotnie najlepsze wykorzystanie jej potencjału.
IV FILAR – dynamiczne uczenie się, iteracja i strategiczna komunikacja
Nowoczesne organizacje uczą się szybciej niż świat się zmienia – a przynajmniej próbują. Budują systemy uczenia się, w których błędy są paliwem, a eksperymenty – codziennością. Myślenie iteracyjne zastępuje projekty zamknięte, a komunikacja staje się narzędziem strategii, nie tylko przepływu informacji.
W erze chaosu liczy się prymat odwagi myślenia nad poprawnością, wyrazistych priorytetów nad kompleksowością, rozwoju strategii nad jej stabilnością. Tempo podejmowania decyzji jest w środowisku chaosu ważniejsze niż jej jakość. Polubienie niepewności to założenie tzw. zarządzania na krawędzi – w którym testowanie, próby i silne wchodzenie w kalkulowane ryzyko staje się normalnością.
Komunikacja staje się narzędziem strategicznym. Umiejętność słuchania, pokora i wynikająca z niej empatia, komunikacja nieantagonizująca z jej mechanizmem akceptacji, stają się kluczem do zarządzania emocjami ludzkimi w środowisku zmienności. Brzmi to na pierwszy rzut oka paradoksalnie, bo wydawać by się mogło, że cyfryzacja, automatyzacja i AI pozwalają na zmniejszanie roli czynnika ludzkiego. Nie ma w tym żadnego paradoksu. Liniowe procesy natrafiające na niestabilność otoczenia „rozłażą się w szwach” – a technologia jeszcze nie potrafi uwzględniać konsekwencji takiej zmienności. Stąd ten miękki obszar staje się strategiczny – na razie bardziej niż dotąd.
V FILAR – przewaga przez sens (Meaning-Driven Leadership)
Nowoczesny lider nie tylko zarządza – nadaje sens. Pokolenia Y, Z i Alpha nie chcą pracować „dla firmy” – chcą pracować dla znaczenia. Ich motywacja rodzi się z misji i wartości, a nie z instrukcji i kontroli. Generacjom Baby Boomers oraz X trudno to sobie wyobrazić. Cena za brak zrozumienia tej zależności jest wysoka – często kończy się stwierdzeniem: „Nie został, po kilku dniach zrezygnował – to pokolenie po prostu nie nadaje się do pracy”.
Lider musi potrafić odpowiedzieć na pytanie: „po co?”, nawet jeśli nie zna jeszcze odpowiedzi na: „jak?”. To sens integruje ludzi wokół celu i tworzy kulturę zaangażowania. Bez tego zaangażowania kluczowy w zmienności przepływ informacji jest niewystarczający, aby móc działać skutecznie, sprawnie, konkurencyjnie. Ten sens ma wiele wymiarów, oto niektóre z nich: etyka i sens dla klienta, dla dostawcy, dla środowiska, społeczności, generalnie dla ludzkości. Oczywiście także dla nich samych. Najmłodsze pokolenia zaczynają reprezentować spojrzenie holistyczne na życie, w tym na pracę, szeroko-kontekstowe – a więc… nielinearne. Uwzględniając fakt, że pokolenie Z za kilka lat będzie stanowiło 70% światowej siły roboczej, warto dowiedzieć się czym jest holizm. Warto zapoznać się z tzw. Spiralą Rozwoju Gravesa (poniżej).
VI FILAR – inteligencja relacyjna i sieciowa adaptacja
W świecie nadmiaru informacji i niedoboru zaufania przetrwają ci, którzy budują relacje oparte na zaufaniu. Nowoczesny biznes to nie pojedyncze firmy, lecz ekosystemy współpracy, w których dzieli się ryzyko, zasoby i wiedzę. Inteligencja relacyjna liderów, świadomie rozumiejąca siłę i opłacalność strategiczną oraz operacyjną zaufania – ich zdolność do empatii, komunikacji i kooperacji – staje się kapitałem strategicznym. Ma to silne powiązanie z tzw. kapitałem społecznym.
Jeśli wyobrazimy sobie stos cegieł jako symbol potencjału zasobów ludzkich, a obok wyobrazimy sobie mur zbudowany z tych cegieł połączonych zaprawą – to łatwo nam będzie zrozumieć pojęcie kapitału ludzkiego. Spoiwem, które pozwala na osiąganie nieprzeciętnych efektów nie są tylko relacje, ale właśnie zaufanie.
VII FILAR – operacyjna gotowość do zakłóceń
„Prognozą dla większości firm jest dzisiaj ciągły chaos z szansą na katastrofę. Wyzwaniem jest, jak czuć się z tym dobrze”. To cytat, który jest dzisiaj zwróceniem uwagi na fakt, że „stare czasy minęły”.
Ostatni filar filozofii konkurowania to operacyjna gotowość: zdolność do natychmiastowej reakcji na zaburzenia. Procedury awaryjne, zespoły szybkiego reagowania, ćwiczenia symulacyjne, automatyzacja reakcji, kultura działania kryzysowego – organizacje, które ćwiczą zakłócenia, reagują hybrydowo: systemowo i… intuicyjnie, ale nie chaotycznie. Gotowość to nie stres – to wytrenowany odruch. Ćwicz zakłócenia, zanim nastąpią.
Jak to jednak zrobić, aby polubić niepewność? Pomóc może jedynie świadomość, że to nasze, codzienne środowisko, po prostu nasza codzienność. Pomóc może AKCEPTACJA tego, co nas otacza. Czego oczekiwalibyśmy od kapitana statku i członków jego załogi, którzy to przez okrągły rok pływają wokół Przylądka Horn, gdzie właściwie cały czas jest pogoda sztormowa (przynajmniej w kategoriach Bałtyku)? Na pewno nie tego, że będzie denerwował się pogodą sztormową, prawda? Pomogą: wiedza o poruszaniu się w sztormie, narzędzia do nawigowania i odczytywania parametrów na bieżąco oraz współpraca załogi. Na pewno także statek, który posiada możliwości wykorzystywania sił natury i energii chaosu, aby płynąć lepiej.
A może jest jeszcze coś, co wzmocni nasze „ludzkie” możliwości? Jest. Wiedza o fundamentalnym prawie biologii i natury w ogóle – jego nazwa to teoria umiarkowanych zakłóceń (intermediate disturbance hypothesis), która pozwala nam zrozumieć, że porażki to kluczowy warunek naszego rozwoju. Co ona mówi?
Różnorodność gatunkowa jest najwyższa w środowiskach, gdzie zakłócenia (np. pożary, powodzie, burze, działalność człowieka) występują z umiarkowaną częstotliwością i intensywnością – ani zbyt rzadko, ani zbyt często.
Dodajmy do tego myślenie probabilistyczne, które pozwala nam zaakceptować fakt, że codziennie dzieją się w naszym życiu sytuacje, wydarzenia, przeżycia, emocje te pozytywne, które nas cieszą, ale równolegle te postrzegane przez nas negatywnie. Bo jeśli te „dobre i złe” towarzyszą nam dosłownie codziennie, to czy one rzeczywiście są złe? Czy tylko normalne? I jeśli powiążemy te „złe” z faktem nauki i rozwoju dzięki porażkom to wtedy, okazuje się, całkiem nieźle odbieramy codzienność, niepewność, zmienność i dajemy sobie radę o wiele lepiej z własnymi emocjami. I wtedy – co pokazuje doświadczenie wielu miliardów ludzi mieszkających poza Europą – można polubić niepewność!
Podsumowanie
Filozofia konkurowania to nie zbiór recept, lecz sposób myślenia. To strategia oparta na elastyczności, zaufaniu i sensie – zdolności uczenia się w biegu, przekształcania błędów w przewagę i chaosu w energię rozwojową. Nie przygotowuj drogi dla swojej organizacji. Przygotuj organizację do drogi, jaką przyniesie przyszłość.
Krzysztof Sarnecki
Prezes Zarządu, Partner QUEST CM
Przedsiębiorca. Jeden z nielicznych zawodowych negocjatorów na rynku polskim, konsultant strategiczny, trener biznesu. Ekspert w zakresie budowania przewagi rynkowej firm i marketingu. Twórca pierwszej nielinearnej V Generacji Sprzedaży i konceptu Potrójnego Prawa Pareto, a także mechanizmu Komunikacji Nieantagonizującej. Prekursor nielinearności w Europie jako fundamentu zarządzania w ekonomii chaosu. Mówca publiczny i mentor. Prowadzi dwa kanały na YouTube, notujące wielomilionowe odsłony (Krzysztof Sarnecki i Quest for English). Autor wielu artykułów z obszarów zarządzania, marketingu, sprzedaży i negocjacji. Założyciel największego centrum edukacyjnego dla Polaków poza granicami Polski – Academy of Business & Career Development w Chicago, USA. Absolwent University of Illinois, The UIC Institute for Entrepreneurial Studies w Chicago i programu MBA w Lake Forest Graduate School of Management.
Artykuł ukazał się we wrześniowym wydaniu „Business HUB”.
Wersja online numeru do pobrania: TUTAJ.