Czy jesteśmy gotowi na Turkus?

Nie jest istotne, aby wykazać, że się działa. Istotne, aby działania przynosiły skutek. Bez marzeń i odwagi nie ma przełamywania barier i paradygmatów, bez zdrowego rozsądku – nie ma efektów. Ten dualizm to sztuka. Marzenia i odwaga są jak żagiel, a zdrowy rozsądek to ster, a nie kotwica.

 

Od początku lat 90. do aktualnego momentu mieliśmy do czynienia z kilkoma koncepcjami w obszarze zarządzania firmami. Wszystkie te idee, (jak np. JIT, re-in-żynieria), wydawały się kluczem do rozwiązania problemów zarządczych. Jak pokazał czas, niektóre ich elementy czy narzędzia, rzeczywiście znalazły zastosowanie, ale idee jako całość raczej nie mają się najlepiej lub funkcjonują tylko częściowo.

Prawdą jest, że każda z tych idei posuwa nas o krok do przodu, może niekoniecznie dokładnie w kierunku, o którym myśleliśmy, ale jednak…

 

Coraz głośniej w ostatnich latach mówi się, że przyszedł czas na TURKUS, a właściwie na ORGANIZACJE TURKUSOWE. Można zauważyć, że ten temat odbierany jest przez społeczność przedsiębiorców jak nowy „powiew mody” biznesowej. O Turkusowych Firmach mówi się i pisze. Jednak, nie polecam traktować idei turkusu z takim entuzjazmem, jaki zauważany jest w „biznesowym eterze”. Zagrożenia, które czekają na „entuzjastów stosowania bez przygotowania” są, niestety, ogromne!

 

 

 

ORGANIZACJA TURKUSOWA – organizacja wolna od patologii

 

Osobą, która uważana jest za „ojca” pojęcia turkusu jest Frederic Laloux. Zaprezentował on, w swojej publikacji z 2016 r. pt. „Pracować inaczej”,  koncept Turkusowej Organizacji. Dokonał analizy dotychczasowych stylów i trendów w zarządzaniu. Jego punktem wyjściowym było poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: Czy ze względu na tak szybko zmieniający się świat ludzkość jest w stanie stworzyć organizacje wolne od patologii, które tak często pojawiają się w miejscach pracy? Założył, że trzeba szukać takiego modelu zarządzania, który stymulowałby do sprawnego działania i nie powodował pojawiania się i nasilania zagrożeń psychospołecznych. Laloux zastosował następujący zabieg: przyporządkował istniejące na rynku style zarządzania do etapów rozwoju ludzkiej świadomości.

 

O CO TU CHODZI?

 

W latach 50. XX-go wieku amerykański psycholog Clare W. Graves stworzył teorię Spirali Rozwoju (rozwiniętą później m.in. przez Dona Becka, Chrisa Cowana i Kena Wilbera). Głosi ona, że natura ludzka ciągle się rozwija, dzięki czemu ludzie są w stanie, reagując na zmienne otoczenie, dostosować się do niego, tworząc modele działania pozwalające im rozwiązywać nowe problemy. Każdy nowy model świata (jeden z poziomów Spirali) transformuje i obejmuje poprzedni. Opisane zostały kolejne poziomy rozwoju. Co ciekawe, dają się one zastosować zarówno do całych kultur, jak i do pojedynczego człowieka. Ludzkość rozwija się „wchodząc” na kolejne poziomy, tak samo każdy człowiek przechodzi taką drogę, rozwijając się od najniższego poziomu, na którym jest po narodzeniu, z możliwościąwzniesienia się do tak wysokiego, jaki reprezentuje jego środowisko. Model ten używa pojęcia spirali, ponieważ każdy kolejny poziom rozwoju człowieka lub całego społeczeństwa zawiera wszystkie jego poprzednie.

 

Laloux w swojej pracy wskazał, że w dzisiejszym świecie istnieją organizacje:

• CZERWONE (oparte na hierarchicznej władzy i strachu, działające nieplanowo) – np. gangi uliczne, mafia – opisał ich metaforą „wataha wilków”,
• BURSZTYNOWE (w spirali Gravesa to kolor niebieski) – (zcentralizowane, sformalizowane, hierarchiczne, stabilne, z długodystansowym spojrzeniem, oparte na procedurach i procesach) np. wojsko, kościół katolicki, większość agencji rządowych – z metaforą „armia”,
• POMARAŃCZOWE – (konkurujące, nastawione na zysk, szukające przewagi dzięki innowacjom, nastawione na cele, w których rządzą kwestie merytoryczne) np. międzynarodowe korporacje, duże zorganizowane firmy – z metaforą „maszyna”,
• ZIELONE (ważne są relacje międzyludzkie, samorealizacja, motywowanie pracowników, orientacja na zadowolenie klienta, kultura wartości, silne delegowanie decyzyjności) np. organizacje napędzane kulturą, młode firmy, spółdzielnie.

 

W jego modelu pominięty został poziom żółty (integrujący) ze spirali Gravesa. Po ZIELONYM zaproponował on ORGANIZACJĘ TURKUSOWĄ.

 

Cechują ją: praca zespołowa bez wpływu na nią hierarchii stanowisk, skupienie się na budowaniu zaufania i partnerstwa w każdym aspekcie działania, dzięki czemu osiąga się elastyczność w obliczu zmian oraz „antykruchość” (ang. antifragility), czyli umiejętność dostosowania się do nawet nagłych sytuacji, szybkich zmian w każdym kierunku i aspekcie. Charakteryzuje ją samo zarządzanie, osiąganie równowagi oraz pełni życia, czyli możności bycia autentycznym w każdym wymiarze codzienności. Inspiracją ludzi w takiej organizacji jest świadomość ewolucyjnego celu, takiego, który nie jest z góry narzucony, ale zmienia się̨ zgodnie z nieprzewidywalną rzeczywistością. Cele organizacji są spójne z celami jednostek. Ta „symbioza celów” wynika z obserwacji i „wczuwania się” w to, co się wydarza.

 

Konkurowanie rynkowe oraz współzawodnictwo przestają być motorem działania organizacji i jednostek. Dominuje świadomość współistnienia i dążenie do dobrego życia w każdym wymiarze. Metaforą Laloux dla takiej organizacji stał się „żywy organizm”. Wystarczy? Zrozumiałe? Znane? Znajdujemy przykłady takich organizacji w naszej codzienności? Nie za bardzo, prawda? Dodam jeszcze jeden element. Otóż to, co zamieszczone jest w powyższym opisie firmy turkusowej definiuje po części NAJWAŻNIEJSZĄ CECHĘ tego poziomu rozwoju – jego HOLISTYCZNY charakter.

 

TO JAK DZIAŁAĆ, ABY SIĘ ROZWIJAĆ W DOBRYM KIERUNKU?

 

Odpowiedź na to pytanie jest złożona. Jednak jej zarys jest prosty:
a) Trzeba przeprowadzić ludzi w swojej organizacji jak najwyżej po Spirali Rozwoju. Część z nich jest na poziomie czerwonym (nie wierzą̨ w porządek, czekają na rozkazy silniejszego, chcą mieć poczucie przewagi tam, gdzie się tylko da, boją się podejmować decyzji). Inni są na niebieskim/bursztynowym (podporządkowani są hierarchii, chcą zachować status quo, odrzucają zmiany, trzymają się przepisów). Na pewno sporo osób jest na pomarańczowym (konkurują ze światem, chcą być lepsi niż inni, szukają rozwiązań dla polepszenia statusu, wyznaczają i realizują twarde cele, wymagają odpowiedzialności, ciężko pracują) i na zielonym (chcą budować dobrą atmosferę, szukają motywacji i jej oczekują, chcą, aby ludzie wokół czuli się dobrze i żeby klienci byli zadowoleni, chcą mieć możliwość decydowania, czuć się współtwórcami, być docenieni i dbają o równowagę między życiem zawodowym i prywatnym).

 

Kiedy masa krytyczna członków organizacji osiągnie pułap ZIELONY, a organizacja odczuwać́ będzie stabilność działania (możliwość bezpiecznego skierowania swojego potencjału na działania rozwojowe) – wtedy przyjdzie czas na aktywne wdrażanie mechanizmów charakterystycznych dla poziomu turkusowego.

 

b) Trzeba edukować siebie i otoczenie w obszarze rozumienia holizmu, w kierunku którego idzie stale rozwijający się Świat. Rozumienie Świata Turkusu pozwoli na dynamizowanie rozwoju, a w mniejszych organizacjach czy zespołach często umożliwi ogromne przyspieszenie wdroże Częścią tej edukacji jest uświadamianie społeczeństwu (Twojemu zespołowi także), że chaos jest normalnością i nie ma sensu przed nim uciekać. Trzeba go zaakceptować, przyzwyczajając się do nielinearności w myśleniu i działaniu. Ujmując temat inaczej – kluczem jest edukacja i praca nad obszarami miękkimi zarządzania i komunikacji.

 

 

 

 

ZAGROŻENIE

 

CZŁOWIEK GŁODUJĄCY – jeśli dorwie się do jedzenia – umrze lub bardzo się pochoruje. Jego cały system musi „dojść” do możliwości spożywania tego, co dostępne, chciane, wymarzone… Zachłyśnięcie się ideą prowadzenia Organizacji Turkusowej TU i TERAZ jest bardzo niebezpieczne i obciążone dużym ryzykiem fiaska i strat. Strat, wśród których największą będzie DEMOTYWACJA ZESPOŁU I NIEWIARA W SENS TURKUSOWOŚCI.

 

Dlatego chcę postawić sprawę jasno – pomysł wdrażania idei turkusu DZIŚ jest ogromnym błędem, który niestety nakręcany jest przez grono „specjalistów” chcących „podłączyć się do nowego” i na tej fali wypłynąć… Turkus dzisiaj to mrzonka. Absolutnie konieczne jest rozwinięcie poziomu zielonego. Następnie przejście przez poziom żółty (integrujący) i zbudowanie świadomości idei holizmu, ZANIM zajmiemy się wdrażaniem turkusu. Musi minąć czas… Jednocześnie TURKUS – żeby była jasność – jest NIEUNIKNIONY!

 

Dokonaj więc najpierw analizy firmy pod kątem „rozkładu kolorów”. Upewnij się, że rozumiesz czym jest myślenie holistyczne i co oznacza myślenie na poziomie turkusu, a następnie zbuduj proces równoważenia kolorów do momentu osiągniecia masy krytycznej wiedzy i umiejętności na poziomie zielonym Spirali Rozwoju. Jego drugim etapem uczyń wtedy kolor żółty, którym Graves ostrzegł nas przed pochopnością̨. Pozwoli Ci on na stopniowe przechodzenie w stan innej świadomości, także biznesowej – w stan, który Laloux nazwał Organizacją Turkusową. Powodzenia!

 

Krzysztof Sarnecki

Prezes Quest Change Managers

 

Autor, jako zawodowy negocjator, współpracował z różnymi organizacjami w USA i w Polsce w obszarze zarządzania kryzysowego, w tym szkolił w Centrum Przygotowań do Misji Zagranicznych w Kielcach żołnierzy armii polskiej wyjeżdżających na placówki o wysokim prawdopodobieństwie sytuacji kryzysowych. Konsultant strategiczny, ekspert w zakresie marketingu i budowania przewagi rynkowej firm oraz agent zmian w procesach transformacji dużych i średnich firm. Praktyk, biznesman, założyciel i prezes Academy of Business & Career Development w Chicago (z ponad 35-letnim doświadczeniem zarządczym), doradca i trener kilkunastu tysięcy członków zarządów i menedżerów, pracujący z wieloma czołowymi firmami w Polsce i za granicą w dziedzinie transformacji, nowoczesnego zarządzania oraz nowoczesnej sprzedaży w ekonomii chaosu. Twórca pierwszej nielinearnej V Generacji Sprzedaży. Absolwent University of Illinois, Institute of Entrepreneurial Studies w Chicago oraz absolwent programu MBA Lake Forest Graduate School of Management w Lake Forest, Illinois.

 

www.questcm.pl

 

Artykuł ukazał się w marcowym wydaniu magazynu Business HUB „Wolny Rynek”.

Wersja online numeru do pobrania: CZYTAJ TUTAJ.