10 ważnych pytań i odpowiedzi w biznesie, czyli: „Jak dogonić teraźniejszość?”

Dzisiejszy świat jest niecierpliwy – dlatego lubi otrzymywać szybkie i zwięzłe odpowiedzi na wszystkie pytania. Czy to dobra droga, aby się rozwijać? Cóż, na pewno nie wystarczająca, jednak, od czasu do czasu może to być ścieżka, na której po prostu napotykamy punkty do refleksji… Każdą z poniższych odpowiedzi na często słyszane przeze mnie pytania powinienem zacząć od słów „według mnie” – dlatego, szanowny Czytelniku, uczyń to w moim imieniu po każdym pytaniu…

1. Plan jest niczym, ale planowanie jest wszystkim. Na jaki okres dzisiaj powinno się budować plan strategiczny?

Oczywiste jest, że to zależy od obszaru i skali działalności firmy. Budowanie elektrowni atomowej (lub jakiejkolwiek innej) musi być związane z wieloletnim obszarem czasowym. Jednak zakładam, że to pytanie dotyczy małych, średnich i dużych firm, dla których koniunktura kilkuletnia może wymagać drastycznych zmian strategii. Dzisiaj większość z nich nie powinna planować na okres dłuższy niż 3 lata, gdyż doświadczenie silnie wskazuje, że środowisko chaosu z dzisiejszym poziomem ilości, tempa i skali zmian wymaga właściwie bardzo silnych korekt już w ciągu pierwszego roku – i to niezależnie od branży.

2. Czy klasyczny model planowania (wizja, misja, horyzont planowania, cele główne, cele cząstkowe, projekty i plan działania) jest dalej rekomendowany?

Absolutnie nie. To „średniowiecze” biznesu. Dzisiaj planuje się scenariuszowo z założeniem stopniowego eliminowania hierarchiczności w celu budowania zwinności strategicznej firmy (a właściwie jej załogi). Firma – w związku z tym – planuje „szerzej” (wariantowo, a nie z wyznaczeniem „jedynego celu”), a następnie przygotowuje się do bycia gotowym w przypadku każdego z wariantów – aby przeżyć i rozwijać się oraz – aby być konkurencyjnym. Kluczowe pojęcia, które powinny być częścią strategii to także: antykruchość, nielinearność, Potrójne Prawo Pareto, dobór zespołu i zarządzanie nim ze świadomością różnic pokoleniowych i charakterystyki pokoleń, analiza członków zespołu i zespołu przez pryzmat Spirali Rozwoju Gravesa, komunikacja nieantagonizująca, przywództwo służebne, zarządzanie kryzysowe oraz zarządzanie w sytuacji długotrwałego kryzysu.

3. Przez ostatnie 40 lat bardzo popularnym twierdzeniem biznesowym było hasło „cash is king”, czyli że kluczowa w analizie sytuacji firmy i w zarządzaniu firmą jest płynność finansowa. Czy coś się dzisiaj zmieniło?

Definitywnie TAK. To hasło i jego sens – zajmuje zdecydowanie silniejszą pozycję wśród „tego, co kluczowe w biznesie”. Jednym z filarów zarządzania w środowisku ogromnej zmienności (chaos) jest redundacja – czyli zamierzona nadmiarowość (zapasy strategiczne). Przystosowanie firmy do możliwości szybkiego reagowania i wprowadzania korekt i zmian to przede wszystkim zabezpieczenie gotówki lub dostępu do gotówki. Już dzisiaj wiele firm przewróciło się lub utraciło pozycję rynkową, właśnie z powodu braku gotówki koniecznej do dostosowania się do otoczenia.

4. Czy cyfryzacja dla biznesu jest faktycznie tak ważna – czy nie jest tak, że jest ona bardzo ważna dla pewnej grupy branż, ale dla innych nie?

Tak – a właściwie jeszcze ważniejsza. Oczywiste jest, że tu i teraz, sytuacyjnie jedna branża czy firma oraz jej konkurencyjność zależne są od wprowadzenia cyfryzacji jako inżynierii dającej „być albo nie być konkurencyjności”, a inne mogą egzystować jeszcze przez chwilę „w modelu analogowym”, gdzie „działanie na piechotę” jeszcze wystarcza, aby się utrzymywać na powierzchni. Jednak dla tych branż – to właśnie teraz jest czas by wdrażać, testować i uczyć się „nowego”. Dla tych, gdzie cyfryzacja jest kluczowa już dzisiaj – „zaczynanie jej” to gonienie konkurencji.

5. Czy jest prosty przepis na zmotywowanie pracownika?

Nie ma. Jest jednak prosty przepis na jego zdemotywowanie. Każdy człowiek ma potrzebę decydowania, wpływu na swoja rzeczywistość. Część chce decydować o kierunku swojego działania, chce „płynąć” (ang. swimmersi) – jeśli mu to odbierzesz – zapomnij o jego motywacji do współpracy. Druga część – to osoby, które nie chcą wybierać kierunku, ale chcą mieć poczucie decyzyjności co do obszaru, za który są odpowiedzialni – „za swoje biurko w pracy” (ang. floatersi) – jeśli będziesz ingerować „w porządek na ich biurku” – odbierzesz im ducha pracy i współpracy. Z mojego doświadczenia – samo zadbanie o nieodbieranie decyzyjności podopiecznym niezwykle często… powoduje rozwiązanie problemów z brakiem motywacji zespołu i jego członków.

6. Czy pieniądz jest dzisiaj motywatorem?

W tym pytaniu ukryta jest presupozycja (założenie), że pieniądz w przeszłości był motywatorem. Jeśli tak, to to jest zasadniczy błąd w myśleniu. Pieniądz nigdy nie był, nie jest – i raczej nigdy nim nie będzie. Pieniądz jest dla wielu na pewno motywem – żeby się gdzieś zatrudnić lub w coś się zaangażować. Owszem, w sytuacji zagrożenia bezpieczeństwa, sam pieniądz staje się „motorem działań”, jednak, kiedy mówimy o relatywnej stabilizacji i wyjściu z obszaru „walki o przetrwanie”, to pieniądze mają mały wpływ na bycie zmotywowanym. Parę wskazówek. Pierwsza – Jak wygląda motywacja ludzi na dwa tygodnie przed podwyżką w porównaniu do motywacji na dwa tygodnie po podwyżce? Raczej się nie zmienia, prawda? Druga wskazówka. Jeśli dam Ci podwyżkę, ale odbiorę Ci możliwość decydowania lub będę Cię źle traktował – to czy będziesz zmotywowany/a? Herzberg ujął to prosto: „zarobki to element, który może demotywować (gdy są za niskie), ale nie będzie motywował”.

7. Świat wydaje się dzisiaj inny od tego, np. choćby sprzed 30 lat. Czy, w związku z tym, wymaga to jakiejś zasadniczej zmiany w sposobie podchodzenia do prowadzenia działalności biznesowej?

Bardzo i oczywiście – TAK. Ekonomia chaosu to inaczej środowisko ogromnej zmienności – nieprzewidywalnej, szybkiej i zaskakującej skalą. Dotychczasowe budowanie elastyczności organizacji biznesowej przestaje być wystarczające. Każda elastyczność ma swój „punkt pęknięcia”. Stąd w świecie biznesu (i nie tylko) zaczyna przebijać się pojęcie ANTYKRUCHOŚCI – czyli rzeczywistej odwrotności do kruchości. To pojęcie opisujące taki stan organizmu, a właściwie jego walor, który przede wszystkim egzystuje w tym chaosie czerpiąc siły z jego energii, z jego zmienności, dzięki czemu ten organizm rozwija się, jest coraz silniejszy. To trochę tak, jakby statek nie tylko nie bał się sztormu, ale korzystał ze zmienności oraz siły fal do tego, aby płynąć lepiej, szybciej, pewniej… Wyobraź sobie sytuację, gdy wysyłasz paczkę na poczcie i zamiast pisać na niej fragile (czyli z sugestią: ostrożnie, bo kruche) – to piszesz antifragile (antykruche) właściwie zapraszając do tego, aby tą paczką rzucać, pomiatać – bo dla jej zawartość, dzięki takiemu traktowaniu czuje się świetnie i coraz lepiej… Nassim Taleb w swojej książce „ANTYKRUCHOŚĆ” wskazuje pięć pojęć, które trzeba wdrożyć, aby budować antykruchość organizmu: redundancja, opcjonalność, pozytywna asymetria, założenie „mniej znaczy więcej” oraz nielinearność.

8. Czy w sytuacji przedłużającego się lub wręcz ewoluującego z jednej fazy w drugą kryzysu – zarządzanie partycypacyjne, demokratyczne i takie, które idzie w kierunku niwelowania hierarchiczności – jest rzeczywiście praktyczne i wskazane, tak jak tego uczono w ostatnich latach?

Trwająca dłużej sytuacja kryzysowa buduje w społeczności tzw. syndrom tonącego statku. Rzeczywiście, w takiej sytuacji wskazane jest przejęcie sterów przez lidera i wprowadzenie zarządzania autokratycznego (nie totalitarnego!!!). Strach, niepewność załogi muszą napotkać na zdecydowanie, spokój, decyzyjność i plan działania lidera. I to jest jedno. Pytanie to jednak dotyczy sytuacji dzisiejszej – kiedy ekonomia chaosu wynikająca z gargantuicznego wzrostu i przepływu informacji i działań – powoduje, że zmienność jest codziennością, a nie sytuacją specyficzną, kryzysową. Nazwano to Nową Normalnością (NEW NORMAL). A jeśli normalność, to nie kryzys, prawda? Kluczem więc jest dzisiaj przygotowanie załogi (siebie przede wszystkim) do akceptacji tego stanu i nauczenie się antykruchości. Przy tym założeniu zarządzanie partycypacyjne, niehierarchiczne i przywództwo służebne stają się kluczowe dla skuteczności – przede wszystkim w związku z dominującą liczbą osób na rynku z pokolenia Y i Z.

9. Co dzisiaj jest największym zagrożeniem w biznesie dla osoby zarządzającej?

Często przebija się następujące twierdzenie: dzisiaj najważniejszą cechą, którą powinien posiąść człowiek biznesu jest umiejętność oduczenia się tego, czego dotąd się nauczył i uczenia się na nowo. Oczywiste jest, że jest to swego rodzaju przenośnia, której nie można traktować „jeden do jednego”, ale jest to silna wskazówka. Pokora w stosunku do tak zmieniającego się świata jest fundamentalna dla bezpieczeństwa i rozwoju. Anty-przykładem – chyba w skali najbardziej charakterystycznym i klarownym – jest społeczność biznesowa Europy Zachodniej, która swoją postępującą i zdecydowaną degradację ekonomiczną zawdzięcza przede wszystkim brakowi rozwijania swojej wiedzy i zmieniania się adekwatnie do ewoluującego świata.

10. Jak się uczyć i rozwijać dzisiaj w związku z tak drastycznym przyspieszeniem zmian i ich skalą? Gdzie zdobywać wiedzę i umiejętności?

Na pewno nie na studiach akademickich. Lwia część takiej edukacji w zasadzie nie adresuje tego, co dzisiaj jest konieczne, aby móc „dogonić teraźniejszość”. Fundamentem jest uczenie się od tych, którzy zajmują się tym, co się dzieje teraz. Dlatego kluczowe jest czytanie książek, nowości – z dziedzin, które mówią o biznesie w kontekście szerszym niż branżowy. Literatura tworzona przez „guru” ma sens. Drugim źródłem jest Internet – publikacje i choćby YouTube. Oczywiście – wymaga to pewnej krytyczności wobec istniejącej masy przekazów. Doświadczenie jednak pokazuje, że – przy pewnym wgłębieniu się w temat – dosyć szybko można zdobyć ciekawe i praktyczne informacje. Zawsze trzeba pamiętać, że kluczem jest, aby tę wiedzę pozyskiwać od ludzi, którzy są rzeczywistymi praktykami – możemy zweryfikować, że coś w życiu biznesowym osiągnęli. Inną ścieżką, równoległą, jest korzystanie z krótkich programów edukacyjnych – nieakademickich – jednak upewniając się, że są prowadzone przez wspomnianych już praktyków, a nie tylko szkoleniowców, którzy całe życie tylko szkolą – bo to ich przepis na życie… Trzecią ścieżką – jest kontaktowanie się z ludźmi biznesu, którzy reprezentują własne efekty – tacy, którzy odnieśli sukces w praktyce i zawsze chętnie się wiedzą dzielą – trzeba mieć śmiałość, aby się do nich zwrócić!

Krzysztof Sarnecki, Prezes Quest CM

Autor, jako zawodowy negocjator, współpracował z różnymi organizacjami w USA i w Polsce w obszarze zarządzania kryzysowego, w tym szkolił w Centrum Przygotowań do Misji Zagranicznych w Kielcach żołnierzy armii polskiej wyjeżdżających na placówki o wysokim prawdopodobieństwie sytuacji kryzysowych. Konsultant strategiczny, ekspert w zakresie marketingu i budowania przewagi rynkowej firm oraz agent zmian w procesach transformacji dużych i średnich firm. Praktyk, biznesman, założyciel i prezes Academy of Business & Career Development w Chicago (z ponad 35-letnim doświadczeniem zarządczym), doradca i trener kilkunastu tysięcy członków zarządów i menedżerów, pracujący z wieloma czołowymi firmami w Polsce i za granicą w dziedzinie transformacji, nowoczesnego zarządzania oraz nowoczesnej sprzedaży w ekonomii chaosu. Twórca pierwszej nielinearnej V Generacji Sprzedaży. Absolwent University of Illinois, Institute of Entrepreneurial Studies w Chicago oraz absolwent programu MBA Lake Forest Graduate School of Management w Lake Forest, Illinois.

www.questcm.pl

Artykuł ukazał się w grudniowym wydaniu kwartalnika „Business HUB”.

Wersja online numeru do pobrania: CZYTAJ TUTAJ.